El denominador común que nos permitirá comprender las ideas de este post sobre la gestión del cambio en las empresas que quieren transformarse, es que ante todo son los empleados los que interpretan su entorno y eligen actuar.
En 1996, John Kotter publicó Leading Change. Considerado por muchos como la obra fundamental en el campo de la gestión del cambio, la investigación de Kotter reveló que sólo el 30% de los programas de cambio tenían éxito. Desde la edición del libro, se han publicado literalmente miles de libros y artículos periodísticos sobre el tema, y ahora los principales programas MBA incluyen cursos dedicados a la gestión del cambio. A pesar de ello, en 2008, una encuesta de McKinsey realizada a 3,199 ejecutivos alrededor del mundo mostró, al igual que hizo Kotter, que sólo una transformación de cada 3 tiene éxito. Otros estudios realizado en los últimos diez años revelan resultados notablemente similares. Parece que, a pesar del prolífico output, el campo de la gestión del cambio no ha redundado en un mayor éxito de los programas de cambio.
Tampoco ha ayudado que la mayoría de académicos y profesionales ahora están de acuerdo en los principios fundamentales para influenciar las actitudes de los empleados y el comportamiento de la dirección. Los miembros de McKinsey Emily Lawson y Colin Price aportaron una perspectiva holística en “The psychology of change management,” que sugiere que se necesitan cuatro condiciones básicas antes de que los empleados cambien su comportamiento: a) una historia convincente, porque los empleados necesitan ver el significado del cambio y estar de acuerdo con él; b) modelamiento, porque también tienen que ver que el CEO y los compañeros que admiran se comportan de este nuevo modo; c) reforzar los mecanismos, porque sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con el nuevo comportamiento; y d) creación de capacidad, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para realizar los cambios deseados.
Esta prescripción está bien fundamentada en el campo de la psicología y es completamente racional. Uno de sus méritos es su atractivo intuitivo: muchos directivos sienten que, en cuanto se da a conocer, se trata sólo de sentido común. Y ahí, creemos, es precisamente donde las cosas van mal. La prescripción es buena, pero los directivos racionales que intentan poner en marcha las cuatro condiciones aplicando el “sentido común” suelen dirigir erróneamente tiempo y energía, creando mensajes faltos de impronta, y experimentan consecuencias frustrantes no planificadas derivadas de sus esfuerzos por provocar el cambio. ¿Por qué? Porque cuando implementan lo prescrito, no tienen en cuenta algunos elementos a veces irracionales—pero predecibles—de la naturaleza humana.
En nuestra investigación, trabajando con empresas que intentan el cambio, hemos identificado nueve ideas sobre como la naturaleza humana obstaculiza la aplicación con éxito de las cuatro condiciones necesarias para el cambio de comportamiento. A medida que describimos estas ideas, iremos mostrando como varias empresas, o bien de forma consciente o por casualidad, han superado o apalancado la parte anti-intuitiva del comportamiento humano haciendo que ocurra el cambio.
Crear una historia convincente
El pensamiento de la gestión del cambio ensalza las virtudes de la creación de una historia del cambio convincente, comunicarla a los empleados y hacer un seguimiento con comunicaciones continuadas e implicación. Es un buen consejo, pero en la práctica existen tres escollos para conseguir el impacto deseado.
1. Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados. Vemos dos tipos de historias sobre el cambio que se cuentan continuamente en las organizaciones. La primera es la historia “de bueno a genial”: algo en la línea de, “Nuestra ventaja historia se ha erosionado por una competencia intensa y cambios en las necesidades de los clientes; si cambiamos, podemos recuperar nuestra posición de liderazgo.” La segunda es una historia de cambio completo: “Estamos rindiendo por debajo de la media de nuestra industria y tenemos que cambiar drásticamente para sobrevivir. Podemos convertirnos en uno de los líderes en desempeño mediante la explotación de nuestros activos actuales y ganando el derecho a crecer.”
Ambas historias parecen intuitivamente racionales, aunque demasiado a menudo no consiguen el impacto que desean los líderes. La investigación por un número de pensadores destacados en ciencias sociales, como Danah Zohar, ha mostrado que cuando se preguntaba a los directivos y a los empleados lo que más les motiva en su trabajo están igualmente divididos entre cinco formas de impacto—impacto en la sociedad (por ejemplo, crear la comunidad y administrar los recursos), impacto en los clientes (por ejemplo, ofrecer un servicio superior), impacto en la empresa y sus accionistas, impacto en el equipo de trabajo (por ejemplo, crear un entorno amable), e impacto en “mi” personalmente (mi desarrollo, sueldo y bonos).
Este hallazgo tiene implicaciones profundas para los líderes. Lo que preocupa a los líderes (y habitualmente la base de por lo menos el 80% de su mensaje hacia los demás) no conecta con aproximadamente el 80% de las motivaciones principales de la fuerza de trabajo para dedicar energía extra en el programa de cambio. Los líderes del cambio necesitan ser capaces de contar una historia del cambio que cubra las cinco cosas que motivas a los empleados. Si hacen eso, pueden desatar grandes cantidades de energía que de otra forma permanecerían latentes en la organización.
Consideremos un programa de reducción de costes en una gran empresa de servicios financieros en USA. El programa empezó con una historia de cambio que consideraba los apartados convencionales relacionados con la posición competitiva de la empresa y el futuro. A los tres meses del programa, la dirección estaba frustrada con la resistencia de los empleados. El equipo de cambio trabajó conjuntamente para refundir la historia e incluir un elemento relacionado con la sociedad (proporcionar vivienda asequible, por ejemplo), con los clientes (menos errores, precios más competitivos), la empresa (los gastos están creciendo más rápidamente que los ingresos, que no es sostenible), equipos de trabajo (menos duplicar, más delegar), e individuos (trabajos más atractivos).
Este cambio relativamente simple en el enfoque levantó la motivación de los empleados de un 35.4% a un 57.1% en un mes, y el programa consiguió un 10% en mejoras de eficiencia en el primer año—un ratio muy superior a las expectativas iniciales.
2. Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia. Los líderes bien intencionados invierten un tiempo significativo en comunicar su historia del cambio. Exposiciones itinerantes, consistorios, y páginas Web son sólo unos pocos de los muchos métodos que se usan habitualmente. Ciertamente la historia (contada de las cinco formas) necesita divulgación, pero la idea que estamos ofreciendo es que mucha de la energía invertida en comunicar hubiese sido mejor ponerla en escuchar, no contar.
En un famoso experimento conductual, a la mitad de los participantes se les asignó aleatoriamente un número de lotería mientras que a los otros se les pidió que escribieran el número que quisieran en un boleto en blanco. Justo antes de dibujar el número ganador, los investigadores ofrecen volver a comprar los números a sus dueños. El resultado: no importa ni el entorno geográfico o demográfico en que se realiza el experimento, los investigadores se han encontrado siempre con que tienen que pagar al menos cinco veces más a los que tienen su propio número.
Esto revela algo sobre la naturaleza humana: cuando escogemos nosotros mismos estamos mucho más comprometidos con el resultado (en un factor de casi cinco a uno). Los enfoques convencionales en la gestión del cambio infravaloran este impacto. El pensador racional lo ve como una pérdida de tiempo, permitir a los demás descubrir por sí mismos lo que él o ella ya sabe—¿por qué no decírselo simplemente y terminar antes? Desgraciadamente este enfoque roba a los demás la energía necesaria para realizar el cambio que viene del sentimiento de posesión de la respuesta.
En BP, para desarrollar un programa de formación completo para líderes de primera línea, se tomó la decisión de involucrar a cada persona clave en la constitución del diseño del programa, dándoles la sensación de estar “escribiendo su propio boleto de lotería.” Se tardó un año y medio en completar el diseño del modelo pero valió realmente la pena: ahora en implementación, el programa es el más valorado en su categoría en BP. Más de 250 altos directivos activos de todo el negocio enseñan voluntariamente el curso, y, lo más importante, los directores que han recibido el programa de formación obtienen consistentemente valoraciones de rendimiento superiores a los que no lo han hecho, tanto por parte de sus superiores como por parte de los empleados que les reportan.
3. Se necesita una historia con ambos + y – para crear verdadera energía. El enfoque “basado en el déficit” —que identifica el problema, analiza lo que va mal y cómo corregirlo, planifica y entonces actúa—se ha convertido en el modelo que predominantemente se ha enseñado en las escuelas de negocio y es presumiblemente el modelo de cambio por defecto en muchas organizaciones. La investigación ha mostrado, sin embargo, que una historia enfocada en lo que va mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia, contribuyendo poco a conectar con la pasión y la experiencia de las personas.
Esto lleva al surgimiento de un enfoque “basado en el construccionismo” del cambio, en que el proceso del cambio se basa en el descubrimiento (descubrir lo mejor de lo que es), sueño (imaginar lo que podría ser), diseño (hablar sobre lo que debería ser), y destino (crear lo que será). El problema con este enfoque es que un sobre-énfasis en lo positivo puede llevar a aspiraciones e impactos diluidos. El motivo es que, como humanos, estamos más inclinados a tomar riesgos para evitar perder que para ganar algo más. Algo de ansiedad es útil cuando se trata de aguijonear el cambio de conducta.
Creemos que el campo de la gestión del cambio ha dibujado una división artificial entre los enfoques de historias basados en el déficit y los basados en la construcción. Si bien es imposible prescribir de forma general como la división debería separarse entre mensajes positivos y negativos (ya que será específico para el contexto de cualquier programa de cambio dado), aconsejamos firmemente a los directores no decantarse demasiado en una sola dirección o la otra. Pensemos en Jack Welch, antiguo CEO en GE, que cogió las preguntas de “¿qué va mal aquí?” (empresas con poco rendimiento, comportamientos de silo, y así sucesivamente) sin rodeos, así como “imaginar lo que podría ser” (el número uno o dos de todas las empresas, apertura y responsabilidad).
Modelamiento
La gestión del cambio convencional sugiere que los líderes deberían tomar acciones que modelen en cambio deseado y movilicen un grupo de líderes con influencia que lleven el cambio de forma profunda en la organización. Desgraciadamente, esto no trae necesariamente el impacto deseado.
4. Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio.” La mayoría de los altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Gandhi, “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo.” Ejecutan ellos personalmente los comportamientos deseados a modo de modelamiento. Y luego, en la práctica, no cambia nada de forma significativa.
El motivo para esto es que la mayoría de ejecutivos no se cuentan ellos mismos entre los que necesitan cambiar. ¿Cuántos ejecutivos, si se les pregunta en privado, contestarán no a la pregunta, “¿Te enfocas en el cliente?” y sí a la pregunta “¿Eres un burócrata?” Naturalmente, ninguno. El hecho es que los seres humanos siempre piensan que son mejores de lo que son—un fenómeno que en psicología se llama sesgo de autoservicio. Pensemos que el 94% de los hombres se valoran por encima de la media en habilidad atlética. Mientras que los enfoques de gestión del cambio convencional suponen que el modelamiento del equipo de liderazgo es una cuestión de voluntad o habilidad, la verdad es que el verdadero cuello de botella en modelamiento es saber qué cambiar a nivel personal.
Normalmente, la idea de lo que hay que cambiar se puede crear mediante técnicas de feedback de 360 grados, ya sea mediante encuestas, conversaciones, o ambas. Observemos el enfoque del CEO de Amgen, Kevin Sharer, que pregunta a cada uno de sus top 75, “¿Qué debería hacer de forma diferente?” y luego comparte públicamente sus necesidades de desarrollo y su compromiso con ello. Pensemos en el equipo directivo de una empresa de seguros nacional que empleaba de forma rutinaria lo que ellos llamaban el círculo de fuego durante su programa de cambio: cada participante recibe el feedback en directo—directamente de sus compañeros—en relación con ser el cambio, como por ejemplo “¿Qué te hace grande?” y “¿Qué te detiene?”
5. Los “líderes con influencia” no son una panacea para hacer que ocurra el cambio. Casi toda la literatura sobre la gestión del cambio sitúa la importancia de identificar y movilizar a aquellas personas en la organización que o ben por su rol o por su personalidad (o ambos) tienen una influencia desproporcionada sobre el pensamiento y el comportamiento de los demás. Creemos que esto es un consejo acertado y atemporal. Sin embargo, hemos observado que el rol de los líderes con influencia ha cambiado gradualmente—de ser percibidos como un elemento de ayuda en un amplio conjunto de intervenciones, a una panacea para hacer que ocurra el cambio.
Nuestra experiencia trabajando con programas de cambio sugiere que el éxito depende menos en cuan persuasivo sea los pocos líderes seleccionados y mucho más en cómo de receptiva sea la “sociedad” hacia la idea. En la práctica a menudo son los miembros inesperados en rango y fila los que se sienten llamados a dar un paso adelante y marcar la diferencia en hacer el cambio. Por esta razón alertamos contra invertir demasiado en los líderes con influencia y defensamos que la atención de los líderes del cambio debería equilibrarse con la aplicación correcta de todo el conjunto de las cuatro condiciones para el cambio, para asegurar que se refuerza cada una de las vías que maximizan la probabilidad de despegar la chispa del cambio cual fuego incontrolado a través de la organización.
Reforzar los mecanismos
La gestión del cambio convencional enfatiza la importancia de reforzar y arraigar los cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas, establecimiento de objetivos e incentivos. Estamos de acuerdo. Para ser efectivos, sin embargo, estos mecanismos tienen que tener en cuenta que las personas no siempre actúan racionalmente.
6. El dinero es la forma más cara de motivar a las personas. Las empresas que intentan conectar los objetivos de programas de cambio con las compensaciones de los empleados se encuentran con que raramente mejoran su motivación por el cambio hasta el punto deseado. La razón de ello es tan práctica como de naturaleza psicológica. La realidad es que en la gran mayoría de empresas, es excesivamente difícil incorporar una conexión significativa (con sentido) entre el programa de cambio y el sistema de compensaciones que se basa en una vasta serie de medibles. Además, muchos estudios han encontrado que para los seres humanos la satisfacción equivale a la percepción menos la expectativas (una ecuación a menuda acompañada por el comentario, “la realidad o tiene nada que ver”).
Lo bueno de esta ecuación para los gestores del cambio es que los pequeños, inesperados premios pueden tener efectos desproporcionados en la satisfacción de los empleados con un programa de cambio. Gordon M. Bethune, cuando estaba transformando la Continental Airlines, mandó un inesperado cheque de $65 check a todos los empleados cuando Continental llegó a formar parte de las cinco aerolíneas más puntuales. John McFarlane, antiguo CEO de ANZ Bank, envió una botella de champagne a cada empleado por Navidad con una tarjeta dándoles las gracias por su trabajo en el programa de cambio “Rinde, Crece, y Rompe” de la empresa. La mayoría de gestores del cambio calificarán estas acciones de meros gestos simbólicos y argumentarán que su impacto es limitado y por poco tiempo. Los empleados que los reciben tienden a diferir. En cambio, en los informes se advierte repetidamente que los premios tienen un impacto positivo desproporcionado en la motivación por el cambio que dura meses e incluso años.
7. El proceso y el resultado tienen que ser justos. Los empleados irán en contra de su propio interés si la situación viola otras nociones que tienen sobre la justicia. Pensemos en un banco que, como parte de un programa de cambio mayor, creó nuevos modelos de (RAROC) y dio como resultado nuevas matrices de precios para la primera línea al mismo tiempo que nuevos incentivos de venta apropiados. El resultado: el desgaste de los clientes (no sólo los que no eran rentables) y los precios inválidos trajeron mucho enojo y se destruyó un valor significativo con el esfuerzo. ¿Qué fue mal? Como los banqueros de primera línia percibieron los cambios como inujustos para los clientes, una cantidad significativa de ellos hablaron mal de las polígicas del banco a los clientes y usaron precios inválidos como muestra de buena fe, a pesar de que ello significara que tuviesen menos posibilidades de conseguir sus objetivos de ventas.
Al hacer cambios en la empresa en sus estructuras, procesos, sistemas e incentivos, los gestores del cambio deberían fijarse en lo que les puede quitar un cantidad no razonable de atención de los empleados, el sentido de la justicia del proceso de cambio y su resultado esperado. Hay que tener especial cuidados con los cambios que afectan a como los empleados interactuan unos con otros (como reducciones de plantillas y procesos de gestión del talento) y con los clientes (programas de simulación de ventas, rediseño de call-centers, y precios). Irónicamente, en el ejemplo de precios anteriormente descrito, el resultado era inherentemente justo (a los clientes se les pedía que pagasen proporcionalmente al riesgo asumía el banco), y por lo tantola espiral decreciente descrita podría haber evitado (y lo hizo en otros bancos que adoptaron precios basados en RAROC), mediante una cuidadosa atención a la percepción de los empleados respecto a la justicia mediante comunicaciones y formación alrededor de los cambios.
Creación de capacidad
La literatura de la gestión del cambio enfatiza la importancia de crear las habilidades y el talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de argumentar, en la práctica hay dos ideas que precisan atención para conseguir un resultado con éxito.
8. Los empleados son lo que piensan, sienten y en lo que creen. Cuando los directores intentan dirigir el desempeño mediante el cambio en la forma en que se comportan los empleados, demasiado a menudo descuidan los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, dirigen el comportamiento. Pensemos en un banco que mediante un ejercicio de benchmarking descubrió que sus ventas por banquero se estaban quedando rezagadas respecto a las de la competencia. Tras descubrir que los banqueros invertían demasiado poco tiempo con los clientes y demasiado tiempo en gestiones documentales, el banco estableció una reingeniería del proceso de generación de préstamos para maximizar el tiempo de contacto con los clientes. Desgraciadamente, seis meses más tarde, los niveles de mejora estaban muy por debajo de los esperados.
Una investigación más profunda, centrada en los paradigmas de los banqueros más que en sus comportamientos, desveló que simplemente se sentían incómodos en la interacción con los clientes y por lo tanto preferían la gestión documental. Este sentimiento se daba por la combinación de personalidades introvertidas, pobres habilidades interpersonales, y un sentimiento de inferioridad en el momento de tratar con clientes que (en su mayoría) tienen más dinero y más formación que los banqueros. Finalmente, la mayoría de los banqueros fueron reacios a verse a sí mismos como vendedores—un concepto que percibían como más adecuado para empleados en establecimientos de coches de segunda mano que no en la banca.
Armada con la idea de estas causas raíz, la formación para los banqueros se amplió para incluir elementos relacionados con los tipos de personalidad, inteligencia emocional e identidad vocacional (convirtiendo las “ventas” en una búsqueda más noble como “ayudar a los clientes a descubrir y cubrir sus necesidades inarticuladas”). Esta mejora no sólo devolvió el programa a su nivel en seis meses sino que en última instancia también aportó incrementos de ventas sostenibles más allá de los objetivos originales.
9. Las buenas intenciones no son suficiente. Los buenos programas de construcción de habilidades normalmente tienen en cuenta que las personas aprenden mejor haciendo que escuchando. Estos programas están repletos de simulaciones interactivas y juegos de rol, y los participantes se comprometen en relación a lo que ellos “practicarán” cuando regresen a su puesto de trabajo. Pero cuando llega el lunes por la mañana, muy pocos de elos cumplen sus promesas.
Esta falta de seguimiento normalmente no se debe a una intención enferma: lo que ocurre es que no se ha hecho nada formal para reducir las barreras ante la práctica de las nuevas habilidades. El tiempo y la energía que se necesitan para hacer algo de forma adicional, o incluso para hacer algo de un modo nuevo, simplemente no existen en el día-a-día ocupado de muchos empleados. Esta falta de creación de un espacio de práctica en el regreso al lugar de trabajo condenan muchos programas de formación a presentar resultados que están muy por debajo de su potencial.
Propugnamos una serie de mejoras a los enfoques tradicionales de la formación para conectar la práctica del día a día com procesos de creación de capacidad. Primero, la formación no debería ser un acontecimiento que ocurre una sola vez. En su lugar, habría que adoptar un enfoque de “campo y foro”, en el que la clase se esparce a lo largo de una serie de foros de aprendizaje y trabajos de campo asignados entre ellos. En segundo lugar, sugerimos la creación de asignaciones de trabajos de campo que tengan una relación directa con el trabajo diario de los participantes, requiriéndoles que pongan en práctica nuevos paradigmas y habilidades de modos que están conectados con sus responsabilidades. Estas asignaciones deberían ser cuantificables, medibles según sus resultados, indicando los niveles de competencia ganados y la certificación que reconoce y premia las habilidades adquiridas.
Del mimo modo que el campo de la economía se ha transformado por la comprensión de únicamente predisposiciones emocionales, cognitivas y sociales humanas, del mismo modo también la práctica de la gestión del cambio en la necesidad de la transformación a través de una comprensión mejorada de cómo las personas humanas interpretan su entorno y eligen actual. Si bien el impacto continuo se puede medir sólo al cabo de varios años, nuestros primeros resultados al aplicar estas ideas nos dan confianza para compartir ampliamente lo que pensamos.
), con palabras bonitas, como por ejemplo inteligencia de mercados. De esta forma me resulta fácil citarlo aquí, por ejemplo, aunque no sepa exactamente lo que es.
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